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员工职业生涯发展管理
发布日期: 2019-04-30 字号:[ ]

  第一部分 职业生涯工作的职责划分

    一、企业人力资源部

    负责员工职业生涯管理政策的制定;

    负责员工职业生涯路径的设计与管理;

    负责员工职业生涯规划的引导工作;

    负责员工培训开发措施的制定与管理;

    负责员工职业生涯档案的管理工作。

    二、分企业/直属项目经理部书记

    员工职业生涯规划的引导工作;

    员工能力提升面谈工作;

    员工培训开发措施的管理;

    对员工职业生涯发展评估、反馈与改进的管理工作。

    三、全体员工

    提出自身规划目标和技能提升所需的培训及其他帮扶措施;

    年末进行评估反馈;

    对职业生涯发展的各项管理工作提出意见和建议。

第二部分 员工职业生涯发展路径管理

  一、项目人员纵向发展路径

  2012年起,企业对项目专业技术和管理人员各岗位进行了分级,分级管理模式为项目岗位晋升提供了纵向发展路径,同时员工职业生涯发展档案资料也为项目人员分级提供了依据。

  1、项目人员分级制度概况

  人员范围:企业所属项经理目部管理岗位的在岗自有员工、实行自有员工薪酬标准的劳务派遣员工,不含见习期员工、处在管理岗位但实行协议固定工资的员工、后勤及操作层员工。

  分级的框架:将企业项目部人员按施工技术、商务、财务、材料、安全、质量、测量、试验、资料、行管等十个系列进行分级。

  其中:项目经理、项目副经理、商务经理、财务经理、工长、材料主管、安全总监、质量总监、商务主管、财务主管、造价员、财务会计、行管主任等岗位分为一级、二级、三级;总工程师、施工技术员、材料员、安全员、测量员、质量员、试验员、资料员等岗位分为一级、二级、三级、四级。

  对各级别的具体要求:对于各个岗位级别,在分级中做出了划分比例、工作年限、最低学历、职称、任职资格、履历、能力方面的具体要求。

  2、项目人员晋升的完整路径,在项目管理岗位之上的分企业和企业层面管理岗位:

  施工技术员工长总工程师(项目副经理) 项目经理分企业领导班子企业领导班子;

  造价员商务主管商务经理分企业总经企业部门经理企业总经;

  财务会计财务主管财务经理分企业总会企业部门经理企业总会;

    材料员材料主管分企业部门经理企业部门经理;

    安全员安全总监分企业部门经理企业部门经理;

    质检员质量总监分企业部门经理企业部门经理;

    测量员测量主管。

    二、网状职业生涯发展路径

  拟对新入职员工,在第一年见习期和第二年实行固定工资制期间,实行必须从事两个岗位锻炼的制度。丰富新员工工作内容,使其对项目不同工作岗位增加了解,可选择最适合自己的岗位继续发展,同时能胜任两个岗位工作,做到一专多能。

  转岗,对有转岗需求的员工,经相应的培训和锻炼后实行转岗,尚没有具体的制度要求,将在今后的工作中加以完善。

  三、双重职业生涯发展路径

  用于解决在某一领域中具有专业技能,无法实现岗位级别升迁时,达到薪酬上的变更,有利于鼓励在工程、技术、财务等领域中的贡献者,保证他们在适合自己的岗位上继续发展,为企业作出更大的贡献。

第三部分 员工职业生涯规划管理

    一、主要由企业人力资源部、分企业/直属项目经理部书记和相关工作人员参与,明确员工目标岗位,主要完成员工能力提升面谈,问卷调查,需求汇总三项工作。

  二、员工能力提升需求面谈

  面谈中首先了解员工基础信息,包括所学专业、工作年限、当前岗位等,结合基础信息和员工个人愿望,共同提出3-5年内的目标岗位,并就目前达到目标岗位所需的专业技能、管理技能、综合技能、其他需求四个方面进行详细讨论。专业技能,指从事当前岗位工作还需要的常识技能;管理技能,针对所从事的管理岗位需要的技能,主要是对内和对外的沟通能力;综合技能,指要达到目标岗位尚欠缺的常识技能;其他需求,可以和工作相关,也可以是个人兴趣,员工认为需要的,大家都提供一定的帮助。

  三、问卷调查

  为防止在面谈中有当时没想到的需求,面谈之后可发放问卷,调查问卷和需求提升座谈表格式完全一致,员工根据需要增加内容。

  四、需求汇总

  工作人员对所有员工的需求进行分类汇总,标注员工姓名,在组织培训时通知有需求的员工参加。

  第四部分 员工开发措施的制定与管理

  一、培训内容的确定

  完全根据员工能力需求提升面谈汇总而来,让培训内容更有针对性,化被动培训为主动培训,让员工参加的每项培训都是自己认为切实需要的。

  二、多样化的组织形式

  1、传统的现场授课,适合于参加人数不是太多,更多是讲解内容的学习,可请企业专家库的专家和外聘老师讲课。

  2、网络课程,随着局教育平台的建立,给大家提供了更多的学习内容,也可将大家举办的成功的培训课程上传供全企业和其他兄弟单位使用。充分利用平台资源,为员工能力提升服务。

  3、观摩,更为直观,加上现场技术人员讲解,有利于学习的理解和记忆。

  4、座谈,开拓工作思路,便于相互学习和经验借鉴。

  5、外部培训,脱产、半脱产教育和学历教育,都需经企业审批程序审批,产生的费用按规定核销。

  6、购书自学,面谈中的其他技能方面,如工作之外的需求,有些无法通过组织培训的形式达成,但可以在培训费用中抽出一部分给员工买书,让员工自学。

  7、开发性人际关系的建立,员工可通过与更富经验的其他员工之间的互动来开发和提升自身的技能,以分企业/直属项目经理部为单位,帮助各级员工建立开发性人际关系。建立开发性人际关系的方式有建立引导关系和职业辅导关系,类似于导师带徒制,但不局限于一对一的辅导,可以一对多,可以面向不同专业领域的“导师”,有问题时均可以寻求支撑。

  第五部分 评估反馈与档案管理

  每年初通过调查了解员工能力提升需求后统计、分析形成的每位员工能力提升培养措施,由员工自己对培养措施进行认可或修订。年末12月15日前组织员工填写能力提升评估表,评估培养措施落实情况,并对自我能力提升进行评估,书面填写培养措施及自我培养效果,为下一年度的培养措施及改进提供依据。分企业/直属项目经理部对员工职业岗位规划应具备的能力、员工已具备的能力每年进行一次评价,形成的结果作为岗位员工实行分级管理的重要依据。

  评估反馈结果与年初的能力提升需求表共同纳入员工职业生涯管理档案,由人力资源部统一管理,内部调动时列入移交。

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